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戰略是什么 戰略是站在未來看現在

發布時間:2017-3-15    文章來源:www.oqenl.tw    訪問次數: 7169



   戰略的真諦是什么?讓我們通過世界著名富豪哈默的一個案例來進行研究。阿曼德?哈默出生于美國紐約的布朗克斯,其祖父是移居美國的俄國猶太人。他的一生在世界各國往來,有很多精彩的企業管理案例。1931年,哈默從蘇聯回到美國,當時美國正在進行總統選舉。哈默經過分析,認定羅斯福會獲勝。哈默知道,羅斯福嗜酒如命,他如果當了總統,美國1920年所公布的“禁酒令”就會被廢止。(“禁酒令”規定:自己在家里喝酒不算犯法,但與朋友共飲或舉行酒宴則屬違法)。哈默考慮,一旦“禁酒令”被廢止,各種酒類的生產量將會大幅提升,其中威士忌會最受歡迎,而威士忌是需要專用白橡木桶來進行貯存、運輸的。哈默知道,俄國的白橡木產量很大,于是他打通進貨渠道,很快在新澤西州建立了一個現代化的酒桶加工產,取名為“哈默酒桶廠”。哈默在操作這一系列事情的時候,大選尚未進行。當他的酒桶廠建好的時候,正好是大選結果揭曉、羅斯福獲勝的時候。當他的酒桶廠批量生產的時候,正好是羅斯福廢止“禁酒令”的時候。這時候,生產威士忌的廠家很多,各酒廠的產量也隨之直線上升,但成問題的是需要很多酒桶。哈默早已把酒桶準備好了,生產威士忌的酒廠很多,但大規模生產酒桶的只有“哈默酒桶廠”。于是,“哈默酒桶廠”的盈利,大大超過了各個酒廠。

  在這個案例中,哈默之所以判斷“禁酒令”一定會被廢止,是經過了對宏觀形勢、市場需求、決策者的愛好與心智模式等多方分析的。當時的經濟正值全球性大蕭條,美國需要通過擴大內需來拉動經濟。羅斯福在候選人中最有獲勝的機會,羅斯福是一個好酒的人,他知道一旦解除了“禁酒令”,社交場合的飲酒,會大大提升酒的市場銷售。同時,羅斯福是一個很張揚的人,他不會顧慮因自己的個人喜好廢止一部法律而招致的非議。哈默經過深思熟慮,認為當這些假設同時成立時,“禁酒令”一定會被廢止,因此他果斷地認定了這是個投資機會。當面臨這樣投資機會,哈默有多種選擇,可以考慮生產酒、生產酒具、開酒吧,或者運輸酒、做生產酒的設備,甚至生產解酒藥、做代駕、辦酒文化企業等等。但是,在綜合考慮自身資源、投資回報、市場、競爭、風險等諸多因素的情況下,哈默選擇了做酒桶。其實,相比其他方案而言,做酒桶的風險是最大的。設備、原料、技術都是專用的,不容易轉產,一旦投資失敗,風險很難控制。那么,哈默為什么選擇了一個風險最大的方案呢?因為在這個特定的項目中,風險與回報是成正比的。風險大,回報也大。如果在我們自己的企業中,是否要選擇一個風險大,回報也大的方案呢?這和企業自身的情況有關,尤其是決策者的心智模式。

  從哈默的決策我們看到,戰略就是在不斷分析的過程中所作出的選擇。企業站在未來看現在,對未來的追求決定了今天的選擇。

  浙江惠康實業有限公司成立于20世紀80年代,是一家注塑產品的生產企業,主要為電視機企業提供塑料制品的配套生產。上世紀八、九年代,電視機主要以顯像管技術為主,各電視機廠家所用的塑料件也大同小異。國內有很多類似惠康公司這樣的注塑企業,產品同質化很嚴重,行業競爭非常激烈,惠康公司的市場份額很低,1998年公司的銷售額僅為2000萬元。1999年,惠康公司總經理一次在國外考察時發現了電視機行業的新技術---等離子技術,于是他對電視機行業的發展進行了深入地分析和研究,得出一個結論----等離子電視機和液晶電視機將在不久的將來,全面替代顯像管電視機,成為行業主流。他進而想到,等離子電視機、液晶電視機與顯像管電視機的外觀相差很大,所需塑料制品也一定會有很大差異。于是惠康公司當年做出一個決策:投入大量資源進行等離子電視機和液晶電視機塑料制品的研發、設計。很快,他們針對相比顯像管電視機而言,等離子電視機和液晶電視機體積小、厚度薄的特點,作出了塑料制品新的設計,并做出了手板模型。他們帶著新的設計圖紙和手板模型到各家電視機企業去介紹產品的時候,各電視機企業都是以生產顯像管電視機為主,對于等離子電視機和液晶電視機的研發、生產,并未列入計劃。到了21世紀初,等離子電視機和液晶電視機逐漸成為主流,各電視機廠家紛紛開始投入研發、生產。當他們選擇塑料制品的時候,惠康公司的新設計和手板模型先入為主、獨占鰲頭,其他注塑企業根本來不及設計。于是,惠康公司訂單大量增加,占領了很多市場份額。到了2007年,惠康公司的年銷售額已經超過十億,并成功收購了很多原來的競爭對手。

  我們看到,惠康公司的案例和哈默的案例如出一轍,都是決策者通過基于對未來發展變化的研究,站在未來的角度對當前的企業進行了設計,從而使企業取得了巨大的成功。不少人誤以為戰略是站在現在看未來,總希望對未知的未來做好設計,從而無往不利,可往往事與愿違---這就是很多總經理總認為戰略用處不大的核心原因。戰略不是站在現在看未來,而是站在未來看現在!

  20世紀80年代中期,計算機存儲芯片是英特爾公司的主業,占是英特爾公司銷售額的70%以上。當時日本的廠家想要獨占存儲芯片市場,因此通過價格戰和英特爾競爭,報價總是比英特爾低10%,每一次英特爾把價格降到和它一致時,日本的廠家又降低了10%。針對日本廠家的挑釁性價格戰,英特爾可以選擇的方案有:通過技術領先、設計更加高級的存儲芯片;退到日本廠家并不感興趣的細分市場上去。最終,英特爾決定放棄存儲芯片業務,轉而專注致力于為個人電腦開發、生產微處理器。現在英特爾已成為全球最大的微處理器供應商,英特爾在個人電腦微處理器領域的市場份額,已超過全球的75%。

  試想,當初英特爾如果不專注微處理器,還是堅持做計算機存儲芯片,它能不能生存呢?其實生存是沒有問題的,他可以技術領先,或者在細分市場生存。哪怕就和針對日本生產商打價格戰,就算打不贏,也不見得就無法生存吧。但是,英特爾公司沒有這樣做,而是毅然放棄了原有的設備、產品和業務,轉而致力于它認為IT行業未來更大發展方向,同時也是它有技術優勢的領域----微處理器,英特爾成功了!

  通過這個案例,我們看到,就戰略而言,發展比生存更重要,英特爾采取其他的選擇也可能生存。戰略是解決發展問題的,不是解決生存問題的。所謂戰略,是站在未來看現在,而不是站在現在看未來。針對不確定的未來,我們今天怎么做,今天我們如何選擇一種長期的盈利模式和業務。

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